Kamis, 14 Juni 2012

ANALISA 10 KEPUTUSAN MANAJEMEN OPERASIONAL PT DIRGANTARA INDONESIA


Pembukaan
Cikal bakal PT Dirgantara Indonesia sebenarnya telah mulai muncul sejak masa awal kemerdekaan Indonesia. Saat itu upaya perintisan dilakukan dengan peralatan dan material yang cukup sederhana. Tercatat dalam sejarah, pesawat pertama yang diterbangkan tahun 1948 di lapangan udara Maospati dengan nama RI-X WEL-1 hasil rancangan Wiweko Soepono. Disusul tahun 1954, Nurtanio Pringgoadisuryo pun berhasil merancang sebuah pesawat dengan nama NU-200. Tidak hanya itu, badan yang diprakarsai Nurtanio bernama Depot Penyelidikan, Percobaan dan Pembuatan Pesawat Terbang (DPPP) yang didirikan Agustus 1961 telah mampu membuat pesawat terbang eksperimental seperti Belalang (pesawat latih), Si Kunang (pesawat olah raga), Kolintang dan Gelatik.
Pada tahun 1962 nama DPPP diubah menjadi Lembaga Persiapan Industri Penerbangan (Lapip) sesuai dengan misi dan sasaran yang ingin dicapainya. Selanjutnya pada tahun 1966 diubah lagi menjadi Lembaga Industri Penerbangan Nurtanio (Lipnur) sebagai penghormatan jasa-jasa Nurtanio yang meninggal saat uji terbang.
Fase pendahuluan perkembangan industri penerbangan nasional kemudian memasuki tonggak pertama ketika aset Lipnur (TNI AU) dengan ATTP (Pertamina) dilebur menjadi Industri Pesawat Terbang Nurtanio, 23 Agustus 1976. Industri ini menjadi salah satu kekuatan dirgantara nasional sebab dari situlah sejarah industri pesawat terbang modern selanjutnya dibangun untuk menghadapi tantangan jaman serta dipacu percepatannya.
Pada periode ini juga, segala aspek baik infrastruktur, fasilitas, sumber daya manusia, hukum dan peraturan, beserta semua yang berkaitan dan mendukung keberadaan industri pesawat terbang diatur secara menyeluruh. Tanggal 11 Oktober 1985, PT Industri Pesawat Terbang Nurtanio diubah menjadi PT Industri Pesawat Terbang Nusantara (IPTN) setelah melakukan pembangunan berbagai fasilitas serta sarana dan prasarana yang diperlukan. Industri ini kemudian mengembangkan teknologi canggih dan konsep transformasi teknologi yang memberikan hasil yang optimal sebagai upaya untuk menguasai teknologi penerbangan dalam waktu yang relatif singkat yaitu 20 tahun.
Berpegang pada filsosofi transformasi teknologi “Begin at the End and End at the Beginning” IPTN telah berhasil mentransfer teknologi penerbangan yang rumit dan terbaru. IPTN secara khusus telah menguasai desain pesawat terbang, rekayasa pengembangan serta manufaktur pesawat komuter kecil dan sedang. IPTN bekerja sama dengan pihak pabrikan melaksanakan pembuatan berbagai jenis pesawat terbang, seperti C212 Aviocar, C235, NBO105, NBK117, BN109, SA330 Puma, NAS332 Super Puma dan Nbell412. Hal ini kemudian berlanjut pada keberhasilan membuat pesawat N250 dan N2130.
Perjalanan sejarah IPTN kemudian memasuki masa-masa sulit manakala krisis moneter yang menimpa Indonesia sejak pertengahan tahun 1997 ternyata meluas ke arah krisis multi dimensi yang meliputi bidang-bidang ekonomi, sosial, budaya, hukum, akhlak dan hankam. Dampaknya pada kehidupan masyarakat Indonesia sangat besar, tidak terkecuali bagi kelangsungan IPTN. Dampak krisis tersebut memaksa pemerintah menyurutkan dukungan secara politis dan mengurangi suntikan dana yang sebelumnya merupakan sendi tempat IPTN bergantung. Hal inilah yang tidak diantisipasi oleh IPTN, diperparah lagi dengan kondisi internal IPTN yang secara finansial dan menejerial kurang mandiri..
Di tengah mulai memburuknya kondisi IPTN, Presiden RI, KH. Abdurrahman Wahid pada tanggal 24 Agustus 2000 meresmikan perubahan nama menjadi PT Dirgantara Indonesia. Perubahan nama tersebut dimaksudkan untuk memberi nafas dan paradigma baru bagi perusahaan. Meski persoalan yang timbul pun semakin rumit dan kompleks, hal ini disebabkan volume bisnis jauh lebih kecil dari sumber daya yang tersedia, pengaruh SP-FKK sangat besar dalam pengelolaan perusahaann, budaya organisasi tidak sehat, Direksi tidak berfungsi sebagaimana mestinya, ketidakadaan modal kerja, beban gaji melebihi kemampuan serta beban hutang yang masih besar (SLA & RDI). Upaya penyelamatan PT DI akhirnya dilakukan didasarkan atas beberapa fakta bahwa PT DI adalah aset nasional, industri strategis yang mendukung kepentingan nasional dan memiliki kemampuan kedirgantaraan.
Analisa 1O Keputusan Manajemen Operasi
1. Perancangan barang dan jasa.
Berhubungan dengan kualitas dan SDM. Proses perancangan produk perusahaan akan mempengaruhi kualitas akhir produk. Oleh karena itu, perancangan barang dan jasa harus memasukkan unsur kualitas atau mutu, misalnya pada kualitas desain produk.
Perancangan produk (barang atau jasa) menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan untuk membuat produk. Misalnya perancangan produk pesawat terbang yang terdiri dari beberapa komponen. Dari komponen-komponen tersebut dapat ditentukan jumlah tenaga kerja.
PT Dirgantara Indonesia bisa dikatakan sangat unggul dalam perancangan barang dan jasa. Ini bisa dilihat dari sejarah bagaimana PT Dirgantara Indonesia dalam membuat produk dan jasanya.
Contohnya saja pada tahun 1937, atas permintaan seorang pengusaha lokal, beberapa pemuda Indonesia yang dipimpin oleh Tossin membuat pesawat terbang di sebuah bengkel yang terletak di Jl. Pasirkaliki, Bandung. Mereka menamai pesawat buatanya dengan nama PK. KKH. Pesawat ini pernah mengejutkan dunia penerbangan karena telah menunjukkan kemampuannya untuk terbang ke Belanda dan daratan China pulang pergi. Sebelumnya, sekitar tahun 1922, Indonesia bahkan telah terlibat dalam modifikasi pesawat di sebuah rumah pribadi di Jl. Cikapundung, Bandung.

Pada tahun 1938, atas permintaan LW. Walraven dan MV. Patist, pesawat PK. KKH didesain ulang menjadi pesawat yang lebih kecil dan diproduksi di sebuah bengkel yang berlokasi di Jl. Kebon Kawung, Bandung.
Dan ini adalah beberapa produk dan jasa yang dihasilkan PT Dirgantara Indonesia:
- Memproduksi sekitar 298 unit pesawat terbang dan helikopter (97 unit NC212, 38 unit                                            CN235, 114 unit NBO105, 27 unit NBELL412, 22 NAS332)
- Memproduksi 50.000 unit roket dan 150 unit terpedo
- Memproduksi 10.000 unit komponen pesawat terbang (F-16, Boeing, Airbus)
-  Jasa Engineering/Rancang bangun
- Jasa perawatan pesawat dan mesin pesawat
- Jasa manufaktur (pesawat, pertahanan dan industrial)
Jadi sungguh luar biasa pencapaian PT Dirgantara Indonesia dalam perancangan produk dan jasa.
2. Mutu.
Mutu atau kualitas produk harus dijaga pada saat proses pengerjaan produk (barang atau jasa). Sehingga penentuan mutu harus dilaksanakan pada saat perancangan produk dan perancangan proses.
Mengenai mutu produk dan jasa PT Dirgantara Indonesia, belum lama ini, PT Dirgantara Indonesia mengekspor CN 235 jenis pesawat angkut militer VIP ke negara Senegal Afrika, setelah sebelumnya juga mengirimkan pesawat yang sama ke negara Burkina Faso, Afrika Barat. Menyusul kiriman pesawat ke Senegal itu, PT Dirgantara Indonesia juga mengirimkan pesawat CN 235 jenis Maritime Patrol Aircraft (MPA) ke Korean Coast Guard pada hari berikutnya (tempointeraktif, 5/5/2011).
Dari kenyataan tersebut di atas membuktikan bahwa PT Dirgantara Indonesia masih dapat berjaya di dunia internasional, dengan hasil-hasil produk alutsista buatannya. Dalam pengertian lain, fakta ini juga isyarat bahwa sumber daya manusia dan mutu produk PT Dirgantara Indonesia dapat diunggulkan dan bersaing dengan yang dihasilkan oleh negara-negara lain di dunia. Artinya, cita-cita menjadi negara pengekspor alutsista pertama di Asean bukan mustahil dicapai PT Dirgantara Indonesia.
3. Perancangan proses dan kapasitas
Perancangan proses dan kapasitas dilakukan setelah perancangan barang dan jasa selesai. Perancangan proses dan kapasitas berhubungan dengan mutu, SDM, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan. Mutu atau kualitas proses yang baik akan menghasilkan produk (barang atau jasa) yang diminati pelanggan. Apabila proses telah ditentukan, maka akan diketahui pula jumlah SDM yang dibutuhkan perusahaan. Perancangan proses dan kapasitas akan menghasilkan tingkat ketersediaan produk (barang atau jasa), penjadwalan proses (scheduling), dan proses pemeliharan (maintenance).
Dalam menghadapi sistem pasar global yang baru, PT Dirgantara Indonesia merumuskan penekanan pada penerapan baru, berorientasi bisnis, strategi untuk memenuhi situasi saat ini dengan struktur baru. Program restrukturisasi meliputi reorientasi bisnis, Perampingan dan menyusun sumber daya manusia dengan beban kerja yang tersedia, dan berdasarkan kapitalisasi pasar yang lebih terfokus dan misi bisnis terkonsentrasi.

PT.Dirgantara Indonesia kini menjual kemampuan di bidang teknik, dengan menawarkan jasa desain untuk menguji aktivitas, manufaktur, pesawat terbang dan komponen non-pesawat, dan layanan purna jual.
4. Pemilihan lokasi
Pemilihan lokasi berkaitan dengan manajemen rantai pasok. Faktor pada rantai pasok (supply chain) yang berpengaruh antara lain transportasi dan jaringan distribusi.
Lokasi PT Dirgantara Indonesia yang berada di Bandung dipandang sangat strategis karena kota Bandung merupakan kota metropolitan terbesar di Jawa Barat sekaligus menjadi ibu kota provinsi tersebut. Kota ini terletak 140 km sebelah tenggara Jakarta, dan merupakan kota terbesar ketiga di Indonesia setelah Jakarta dan Surabaya menurut jumlah penduduk. Sedangkan wilayah Bandung Raya (Wilayah Metropolitan Bandung) merupakan metropolitan terbesar ketiga di Indonesia setelah Jabodetabek dan Gerbangkertosusila (Grebangkertosusilo)
Berkaitan dengan pesawat terbang, kota Bandung memiliki sebuah pelabuhan udara yang bernama Bandar Udara Husein Sastranegara untuk menghubungkan kota ini dengan beberapa kota-kota lainnya di Indonesia seperti Jakarta, Surabaya, Denpasar, Menado, Yogyakarta, Batam, Mataram, Makassar, Palembang, Pangkalpinang, Semarang, dan Medan. Sedangkan untuk rute luar negeri diantaranya Malaysia, Singapura, Thailand dan Brunei Darussalam.
Jadi pemilihan lokasi PT Dirgantara Indonesia di Bandung sudah memadai.
5. Perancangan tata letak
Perancangan tata letak dilakukan setelah perancangan proses dan kapasitas. Perancangan tata letak akan berpengaruh pada SDM, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan.
Tata letak PT Dirgantara Indonesia cukup bagus karena bisa menangani tata kerja berikut ini.
1. Gudang penyimpanan
Sebelum bahan baku diproses menjadi komponen terlebih dahulu dilakukan evaluasi dan pengujian Quality Assurance melalui destruction inspection maupun non-destruction inspection. Pengujian dimaksudkan untuk mengetahui kualitas dan adanya korosi. Selanjutnya bahan baku tersebut ditempatkan di gudang penyimpanan sesuai dengan spesifikasinya.
2. Pre-cutting
Bahan baku yang sudah diperiksa dikirim ke bagian pre-cutting sesuai dengan permintaan bagian produksi disertai job card yang tersedia. Proses ini dilaksanakan antara lain untuk menghemat bahan yang diproses, memudahkan pelaksanaan dan pengontrolan bahan. Bahan yang telah dipotong diperiksa kembali oleh Quality Assurance dan dikirim ke Fabrikasi untuk proses selanjutnya.
3. Fabrikasi
Bagian ini bertugas membuat komponen pesawat terbang dan helikopter serta membuat dan menyiapkan tool dan jig sebagai alat bantu pembuatan kompenen. Pembuatan komponen dilakukan melalui proses permesinan maupun tidak (di machining shop maupun sheet metal formin). Perlakuan lain yang diterapkan untuk komponen di atas:

a. Heat treatment
Suatu perlakuan yang diterapkan terhadap bahan baku sehingga lebih memudahkan proses pembuatan komponen. Proses yang dilakukan antara lain: pengerasan, pelunakan dan penormalan kembali. Ketiga hal tersebut di atas dilakukan dengan cara pemanasan, pendinginan dan kombinasi antara pemanasan dan pendinginan. Komponen yang memerlukan perlakuan di atas adalah komponen yang dibuat dengan cara pengepresan.
b. Surface treatment
Suatu perlakuan pelapisan komponen secara kimiawi sehingga komponen lebih tahan korosi. Selain di atas terdapat perlakuan lain terhadap komponen dengan cara chemical milling. Komponen yang mendapat perlakuan di atas antara lain yang dibuat di sheet metal forming, machining shop juga komponen-komponen yang dibentuk dengan cara stretch forming dan rubber press.
c. Pengecatan dasar
Suatu perlakuan lanjut agar komponen-komponen di atas lebih tahan korosi. Sebelum komponen-komponen di atas dirakit dibagian fixed wing dan rotary wing diadakan pengujian final oleh bagian Quality Assurance sesuai data yang tercantum dalam dokumen.
4. Rotary Wing
Bertugas merakit pesawat helikopter dari struktur awal sampai final, termasuk di dalamnya mesin, sistem elektrik, sistem avionik, interior dan sebagainya. Perakitan yang disesuaikan dengan pesanan atau kebutuhan pemesan yang disesuaikan dengan misi dan fungsi pesawat tersebut dalam operasi.
5. Fixed Wing
Bertugas merakit pesawat bersayap tetap dan proses perakitannya sama seperti rotary wing.
6. SDM dan rancangan kerja
Faktor SDM meliputi keselamatan, kesehatan, job description, lingkungan kerja dan upah.
Dirgantara Indonesia pernah mempunyai karyawan sampai 16 ribu orang. Karena krisis ekonomi banyak karyawan yang dikeluarkan dan karyawannya kemudian menjadi berjumlah sekitar 4000 orang.
Maka diusahakan penyelamatan perusahaan dan penanganan karyawan diantaranya dilakukan dengan:
1. Program pengrumahan sementara yang berlaku bagi seluruh karyawan selama 6 bulan untuk Stop-Bleeding, peningkatan produktivitas dan pemulihan kepercayaan pelanggan
2. RUPS luar biasa berupa pinjaman modal kerja senilai US $ 39 Juta untuk PAF/TUDM/MPA-AU/BAe, restrukturisasi keuangan PMS dan RDI/SLA, pencabutan SKEP sistem pengupahan 15/10/02 kembali ke sistem sebelumnya, seleksi ulang seluruh karyawan, rasionalisasi 6000 Karyawan, jual aset non-produktif serta pengubahan susunan BOD & BOC.
3. Program seleksi ulang karyawan oleh Konsultan SDM independen "Perso Data"
4. Program Re-staffing (pemanggilan karyawan yang lulus seleksi ulang)
5. Program Pemutusan Hubungan Kerja (PHK) dilakukan dengan sosialisasi secara cascade dan melalui media massa
6. Program Re-deployment/Career Change Program berupa konversi kompetensi, penyaluran ke BUMN lain, penyaluran ke perusahaan swasta lain, penyaluran ke luar negeri, Training Entrepreneurship dan Family Counseling
7. Konsep PT DI baru, Re-Fokus lini usaha (terbagi menjadi 4: Aircraft, Aerostructure, Maintenance dan Engineering Service), organisasi baru, restrukturisasi sumber daya, bisnis proses baru dan budaya perusahaan baru.
Indonesia memiliki banyak SDM yang berkualitas. Dengan manajemen SDM yang baik, PT Dirgantara Indonesia bisa bangkit kembali.

7. Manajemen rantai pasok
Manajemen rantai pasok dipengaruhi oleh pemilihan lokasi dan kualitas produk. Manajemen rantai pasok karena berkaitan dengan keputusan apa yang harus dibeli dan apa yang harus dibuat. Sehingga kualitas apa yang harus dibeli akan menentukan kualitas apa yang dibuat.
PT. Dirgantara Indonesia harus mempunyai tekad untuk menumbuhkan pemasok-pemasok lokal yang handal, yang mampu memenuhi standar yang ditetapkan. Pemasok lokal dengan para insinyur lokal selain dapat memberi pasokan dengan harga bersaing juga mudah diajak bekerja sama untuk membesarkan, menyehatkan atau membugarkan. Mengembangkan pemasok lokal bertaraf global juga berarti mendorong dunia usaha khususnya dan bangsa Indonesia umumnya untuk go global.
          Jika diberi kesempatan akan muncul pemasok-pemasok lokal berkualitas global.
8. Persediaan
Keputusan persediaan dipengaruhi oleh perancangan proses dan kapasitas, SDM, dan perancangan tata letak.
Finansial PT Dirgantara Indonesia  buruk dengan persediaan bahan bakunya yang memprihatinkan. Dari persediaan bahan baku Rp1,2 triliun, 37 persen dari hal itu atau sekitar Rp439 miliar adalah deadstocks (persediaan-persediaan yang telah kedaluarsa) dan obsolete parts (suku-suku cadang yang kuno). 9.9. 9. 9.Penjadwalan
Keputusan penjadwalan dipengaruhi oleh perancangan proses dan kapasitas, tata letak dan SDM.
PT Dirgantara Indonesia sering kali lalai dalam penjadwalan pengiriman produk pesanan. Maka dari itu PT Dirgantara Indonesia seringkali harus mengganti biaya keterlambtan dengan cara memberi gratis beberapa produk mereka.
  
10. Pemeliharaan
Pemeliharaan berkaitan dengan menjaga mutu atau kualitas.
Dengan SDM yang makin berkurang, pemeliharaan PT Dirgantara Indonesia pun tidak maksimal. Jelas-jelas ini merupakan akibat kemunduran usaha yang dialami PT Dirgantara Indonesia.
Kesimpulan
Dari 10 keputusan operasi, ada lima keputusan operasi yang masih mampu membuat PT Dirgantara Indonesia bertahan keputusan itu yaitu perancangan barang adan jasa, mutu, perancangan proses dan kapasitas, pemilihan lokasi dan perancangan tata letak. Ini bisa dijadikan modal untuk bangkit kembali.
Sedangkan lima keputusan terakhirnya yaitu SDM dan rancangan kerja, manajemen rantai pasok, persediaan, penjadwalan dan pemeliharaan dirasa masih lemah. Perlu manajemen baru yang menata ulang komponen-komponen tersebut sehingga PT Dirgantara Indonesia bisa lebih maju.
Referensi
Ø  http://www.indonesian-aerospace.com/book/c1.htm

Tidak ada komentar:

Poskan Komentar